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  • Patrick de Jong

Typische Fehler beim Skalieren des Netzwerkes - Teil 3/4: Der strategische Aspekt

"All men can see the processes whereby we perform, but what none can see is the strategy out of which excellence is evolved." (The Art of Logistics)

Willkommen zu Teil drei unserer Artikelserie zur Skalierung von Logistiknetzwerken. Wir haben uns in den letzten zwei Wochen einen Überblick über den zeitlichen („Wie finde ich heraus, wann ich neue Kapazitäten schaffen muss?“) und den räumlichen Aspekt („Was muss ich tun, um festzustellen wo neu zu schaffende Kapazitäten optimalerweise zu platzieren sind?“) verschafft. Diese beiden Fragestellungen sind in schnell wachsenden Netzwerken eher operationaler, also wiederkehrender Natur. Man sollte sich alle halbe Jahre seine Kapazitätskurven und Business Cases ansehen und muss, bei entsprechendem Wachstum, auch ein- bis mehrmals pro Jahr einen neuen Standort platzieren. Es gibt aber noch unzählige Fragen strategischer Natur, die überhaupt erst einmal den Rahmen schaffen für einen derart eingeschwungenen Prozess.

„Wie lautet eigentlich die Netzwerkstrategie in der wir uns bewegen?“ Sie schafft einen Großteil der Grundregeln, ohne die die Beantwortung der oben genannten Fragen schnell zu komplexen, multivariaten Problemstellungen würde. Was man bei ihrer Entwicklung zu beachten hat wird in diesem Artikel behandelt.


Der strategische Aspekt von Logistiknetzwerken

Die Entwicklung einer Netzwerkstrategie ist in der Theorie eigentlich der Startpunkt. Noch bevor man sich über Zeitpunkte und Koordinaten Gedanken macht, sollte man sich im Klaren darüber werden, aus wie vielen Objekten und Verbindungen welcher Art und Größenordnung ein Netzwerk bei einer angenommenen Skala bestehen soll um optimal zu funktionieren.

In der Praxis wird dies kaum durchgehalten, aus diversen gut nachvollziehbaren Gründen. Einer davon ist Unsicherheit, zum einen in der Planung, zum anderen in der geschäftlichen Ausrichtung. Zu dem Zeitpunkt, wo man sein Setup ohne Wechselkosten noch frei umstellen kann herrscht meist nicht genug Klarheit, weder über die eigenen Ansprüche (beziehungsweise die der Kunden) noch über die eigenen Materialflüsse. Ein weiterer Grund ist der mäßige kurzfristige Return on Investment einer solchen Anstrengung. Die Entwicklung einer Strategie bedeutet Aufwand und bedarf meist dazu noch externer Hilfe, zeigt aber meist erst nach Jahren ihre positiven Effekte und die sind nicht immer ganz einfach messbar. Diese Effekte skalieren dann mit dem Netzwerk und bringen nicht selten den entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Der langfristige Return ist somit sehr attraktiv, aber für derart langfristige Unternehmungen hat man gerade in der Anfangsphase selten Ressourcen übrig.

Stattdessen nähern sich E-Commerce-Unternehmen oftmals iterativ einer als optimal empfundenen Lösung. Erst mal kommt ein eigener Standort, der alles Notwendige kann. Wenn der voll ist (oder idealerweise bevor der voll ist) wird ein wahrscheinlich baugleicher, zweiter Standort so gesetzt, dass es im aktuellen Setup gut passt. Der vermeintliche Point of No Return schleicht sich langsam heran, denn irgendwann ist man so eingefahren im iterativ entwickelten Setup, dass die Wechselkosten in ein besser aufgestelltes Setup einen Strategiewechsel vollkommen unattraktiv machen. Dieser Point of No Return ist theoretisch fiktiv: jedes langfristig denkende Unternehmen täte gut daran, diese Wechselkosten zu investieren, und wenn der Breakeven eben erst in zwei bis drei Jahrzehnten erreicht ist.

Wie kann man dieser Entwicklung entgehen? Zunächst mal ist es empfehlenswert sich so früh es eben geht über die logistische Strategie Gedanken zu machen. Wenn man das nicht kann oder möchte, mag es dennoch lohnenswert sein, beim Aufsetzen der Logistik „strategisch flexibel“ zu bleiben, mit anderen Worten: seine theoretischen Wechselkosten in ein anderes logistisches Setup möglichst gering zu halten. In dem Fall sollte man dann periodisch prüfen, ob man sich in der Lage sieht, seine Strategie zu überdenken, dann aber auch ohne zu zögern einen Wechsel einzuleiten. In jedem Fall sei erwähnt, dass ein externer Sparringspartner wertvolle Erfahrung und Marktkenntnis beitragen kann, wo die eigene Sicht der Dinge ab und zu mal in der Betriebsblindheit landet.

Spätestens wenn diese Hürde genommen ist und man im Strategieworkshop sitzt stellt sich die Frage, was Logistik- oder Netzwerkstrategie eigentlich alles beinhaltet. Die Logistikstrategie beinhaltet zumindest einmal die Netzwerkstrategie. Was da noch oben drauf kommt sind vor allem technologische und prozessuale Fragen, umschreibbar mit dem Wort Prozessstrategie. Optimale Technologien und Prozesse hängen natürlich mitunter vom Logistiknetzwerk ab, in dem sie Anwendung finden. Die Logistikstrategie schaut somit auf das Gesamtbild und stellt Harmonie zwischen der Netzwerk- und der Prozessebene her. Die Netzwerkstrategie, für diesen Artikel unser Fokus, betrachtet dagegen die einzelnen Standorte wie Blackboxes mit unterschiedlichen Funktionalitäten.

Trotz der Abstraktion von der Prozessebene gibt es unzählige Entscheidungen zu treffen. Netzwerkobjekte können die unterschiedlichsten Funktionalitäten in nahezu jeder denkbaren Intensität leisten und lassen sich beliebig kombinieren. Man kann klassische Warenhäuser kombinieren mit Satellitenlägern, mit Cross-Docks, mit Puffer- oder Zentrallagern, eigenen Retouren- oder auch Distributionszentren, um nur ein paar zu nennen. Darüber hinaus lassen sich auf diese Objekte noch zahlreiche Steuerungsstrategien anwenden. Waren können redundant oder nach konkreter Zuordnung gelagert werden. Man kann Märkte bestimmten Warenhäusern oder Gruppierungen zuordnen. Das Sortiment könnte proaktiv in Richtung der Kunden bewegt werden. Wahrlich unbegrenzte Möglichkeiten.

Der Prozess um zur optimalen Netzwerkstrategie zu gelangen ist mindestens zweistufig. Der erste Schritt wäre die Identifikation und Definition geeigneter Strategiekonzepte. Der Startpunkt für solche Überlegungen ist eine Art Anforderungskatalog. Implizit findet hier schon eine qualitative Bewertung statt, denn Setups, die intuitiv keinen Sinn ergeben werden hier direkt gestrichen.

Im Anschluss daran können identifizierte Varianten quantitativ bewertet werden. Das ist anspruchsvoll, da mit hoher Unsicherheit behaftet, aber durchaus möglich und nicht zwingend ein Mammut-Projekt. Basierend darauf lässt sich die geeignetste Strategie bestimmen, die dann in einem dritten Schritt optional noch fine-getuned werden kann. Letzterer Schritt mag durchaus etwas mehr Aufwand bedeuten und spezielle Modelle oder Softwarelösungen beinhalten, sichert aber die Ergebnisse des zweiten Schrittes ab, liefert wertvolle Erkenntnisse zu Sensitivitäten und Dimensionierung sowie einen belastbareren Benchmark für späteres Controlling (nicht zu verachten!).

Alles in allem ist ein solche Projekt eine der anspruchsvollsten, aber auch spannendsten Aufgaben, die einem in der E-Commerce-Logistik zuteilwerden können. Gerne tausche ich mich mit euch über eure Erfahrungen in diesem Bereich aus und diskutiere einzelne Aspekte dieses Artikels. Bei Interesse meldet euch gerne unter LinkedIn / Xing / Contact.

Wir sind gespannt auf dein Projekt.

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