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  • Patrick de Jong

Typische Fehler beim Skalieren des Netzwerkes - Teil 4/4: Der Outsourcing-Aspekt

"If I start outsourcing all my navigation to a little talking box in my car, I'm sort of screwed. I'm going to lose my car in the parking lot every single time." (Ken Jennings, Jeopardy!-King)

Hiermit kommen wir nun zum Ende unserer Artikelserie zur Skalierung von Logistiknetzwerken. Nachdem wir uns in den letzten drei Wochen mit den strategischen, räumlichen und zeitlichen Aspekten von Netzwerkskalierung auseinandergesetzt haben widmen wir uns in diesem Teil der Fragestellung der operativen Umsetzung.

„Wollen wir eigene Fachkräften anstellen und anlernen, oder stützten wir unsere Operations, oder zumindest einen Teil davon, auf die Ressourcen eines externen Dienstleisters?“ Anbieter von Third-Party Logistics (meist als 3PL abgekürzt) gibt es unzählige, darunter fast alle großen Namen der Logistik. Viele Unternehmen skalieren ihr Netzwerk, ohne sich mit dieser Thematik differenziert auseinanderzusetzen. Vorteile, Nachteile, Chance und Risiken von gezieltem Out- oder gar Insourcing im Logistikkontext besprechen wir in diesem Artikel.


Der Outsourcing-Aspekt von Logistiknetzwerken

Die Entwicklung in der Logistikbranche zeigt, dass die Inanspruchnahme von Logistikdienstleistungen keine Ausnahme darstellt und vielmehr einen festen Bestandteil von Strategien zur Sicherung der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit darstellt. Angeführte Beweggründe für diese Entscheidungen sind unter anderem Kapitaleinsparungen, Schonung internen Ressourcen und Konzentration auf Kernkompetenzen. Oftmals gilt bei teilweiser Auslagerung zudem, dass Logistikdienstleister auf die entsprechenden Prozesse spezialisiert sind und so durch spezifisches Know-How oder technologische Setups Prozesse effizienter und qualitativ hochwertiger anbieten. Dies wiederum wird automatisch zum Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb zugunsten des Auftraggebers.

Nicht selten geht es bei der Auslagerung von Logistikkapazitäten um die Verlagerung aller, einiger, oder auch nur einzelner Prozesse in ein Land, das zumindest auf absehbare Zeit noch ein niedrigeres Lohnniveau für Logistikfachkräfte aufweisen wird. Der Klassiker, den meisten sicherlich geläufig, sind polnische Retourenzentren für ursprüngliche deutsche Bestellungen. Da die Annahme und Prüfung von Retouren ein händisch relativ aufwendiger Prozess ist (auch geschulte Mitarbeiter schaffen in einer Stunde je nach Setup „nur“ 30 bis 40 Artikel), lohnt sich hier das Umleiten von Retourenpaketen über die deutsch-polnische Grenze, um sie dort zu verarbeiten und gebündelt wieder an das oftmals deutsche Logistikzentrum von dem es ursprünglich versandt wurde. Anders als bei der Vorwärtslogistik ist rückwärts die zusätzliche Transportzeit nur marginal von Bedeutung, insbesondere wenn Kunden bei avisierten Retouren schon ungeprüft ihr Geld zurückerhalten. Die insbesondere in der Öffentlichkeit oft kontrovers diskutierte Frage nach dem moralischen Charakter von gezielter Auslagerung in „Niedriglohnländer“ wird in diesem Artikel, völlig wertungsfrei, bewusst nicht angerissen.

Nun ist es im oben beschriebenen Fall streng genommen nicht das Outsourcing selbst, das eine vermeintliche Kostenersparnis ermöglicht. Man könnte ja auch sein eigenes Retourenzentrum eröffnen und würde potentiell dieselben Lohndifferenzen anzapfen können. Was das viele Unternehmen die externe Lösung ziehen lässt ist simples Risiko-Hedging: eigene Logistik im Ausland aufzusetzen ist ein riskantes Unterfangen, das beginnt schon beim Bauprojekt, dass man nicht ohne Experten angehen sollte, die sich in der Zielregion mit Bau- und Brandschutzvorschriften auskennen. Zusätzlich zu den teils doch sehr eigen strukturierten Lohnkosten kommen regional unterschiedliche Anforderungen an einen Arbeitgeber und nicht zuletzt auch unterschiedlich ausgeprägte Streikkulturen. Natürlich ist all dies kein Ding der Unmöglichkeit, aber Dienstleister sind oft schon etwas länger in dem Markt unterwegs und haben ein solideres Bild vom Arbeitsmarkt.

Ein weiterer Risiko-Aspekt sollte auch nicht unerwähnt bleiben: dreht es sich bei dem geplanten Aufbau von Logistikkapazität eben nicht um Kostenschrubben, sondern vielmehr um Kundenmehrwert (beispielsweise ein Satellitenlager in der Nähe von Paris), ist meist nicht sicher, wie sehr diese signifikante Anstrengung den Markt beflügeln wird. War man da als Unternehmen zu optimistisch ist es einfacher, fremdvergebene Operations wieder abzustoßen als einen eigenen Standort zu schließen.

Im Kontext der Prozesskosten müsste man eigene Operations ja eigentlich als langfristig günstiger einstufen, da ein Dienstleister sich auch immer eine Marge gönnen wird. Es gibt aber ein paar Effekte, die externe Dienstleister trotz besagter Marge attraktiv machen können:

  1. Spezialisierung: Wenn nur bestimmte Prozesse oder Sortimente ausgelagert werden kann der Dienstleister sich potentiell stärker spezialisieren als man das selbst könnte. In unserem Retouren-Beispiel ist zum Beispiel zu bedenken, dass in einem typischen Setup gerade die Mitarbeiter der Retourenannahme am intensivsten geschult werden müssen.

  2. Skaleneffekte: Insbesondere bei niedrigen Prozess-Mengen wäre der Fixkostenanteil (Gebäude, Overhead, …) bei eigenen Operations signifikant. In einem Multi-User Setup bei einem Dienstleister werden diese Kosten zwischen den verschiedenen Kunden geteilt.

  3. Saisonalitätenausgleich: Nun ist es zwar so, dass der Großteil des Onlinehandels mit starken Novembern und Dezembern zu kämpfen hat und auch Dienstleister sich mit Investitionen und kurzfristigen, teuren Kapazitäten wappnen müssen. Nichtsdestotrotz hat er trotzdem noch die Möglichkeit, zumindest in Teilen antizyklische Prozesse oder Sortimente über dieselben Ressourcen zu legen und die Auslastung so zu verbessern.

Auch nicht unerwähnt bleiben soll ein weiterer Fall, in dem ein externen Dienstleister ein bewährtes Mittel sein kann. Ist man in die Verlegenheit gekommen, nicht rechtzeitig eigene Kapazitäten geschaffen zu haben, ist die Vergabe eines Teils der Prozesse an einen Logistikpartner der vermeintlich schnellste und sicherste Weg aus der Klemme. Natürlich sind derart erzwungene Entscheidungen nicht gerade optimal, aber mitunter die beste Option zur Schadensbegrenzung.

Nun lesen sich die vorangegangen Paragraphen wie ein Lobgesang auf das Outsourcing. In der Tat haben wir hier diverse Vorteile und Chancen angeführt, die einen externen Logistikpartner attraktiv machen können. Natürlich ist die Entscheidung für und wider einen solchen Schritt differenziert zu betrachten. Es gibt einige Risiken und Nachteile, die bei externalisierten Prozessen unumgänglich sind.

Zunächst wäre da der Verlust an Kontrolle und Transparenz anzuführen. Wenn alles rund läuft, ist das kaum spürbar, aber insbesondere bei Klärfällen erschwert das Setup nicht selten den Informationsfluss: vom Kunden an den Verkäufer an den Dienstleister und dann wieder zurück. Natürlich bemühen sich Logistikpartner, ein (wirtschaftlich vertretbares) Maximum an Einsicht und Einfluss in die übernommenen Prozesse zu gewähren, aber zum einen ist das natürlich nicht vergleichbar mit komplett selbst verantworteten Operations, und zum anderen ist das oft mit nicht ganz unerheblichem IT-Integrationsaufwand verbunden. Letzterer fällt übrigens bei Auslagerung von Logistikprozessen so oder so an. Plug-and-Play gibt es in diesem Kontext nur äußerst selten.

Neben IT-Aufwand ist natürlich auch ein entsprechendes Vergabeprojekt zu stemmen. Von Ausschreibungsunterlagen über Verhandlung bis hin zu Abnahme und Ramp-Up sind einige Stolperfallen gestreut, die es zu umgehen gilt. Da derartige Projekte für die meisten E-Commerce-Unternehmen neu oder zumindest selten sind, hat man oft nicht die notwendigen Experten im Haus. Im schlimmsten Fall ist man dann für die nächsten 3 bis 5 Jahre in einem suboptimalen Setup vertraglich gebunden.

Abschließend sei noch mal Bezug genommen auf die oben erwähnte These, dass „eigene Operations ja eigentlich als langfristig günstiger“ anzusehen sind. Ab einer bestimmten Skala ist das tatsächlich der Fall (mal abgesehen vom durchaus verbreiteten Umgehen der eigenen Lohnzusagen durch Subdienstleister). Man muss sich also überlegen, ob man die etwas schwierigere kleine bis mittelgroße Phase selbst meistert, um schrittweise zu lernen, Know-How anzuhäufen und dann später aus dem Vollen schöpfen zu können.

Schaut man sich die ganz großen Player an, geht der Trend dann nämlich schon zum Insourcing, und zwar vertikal als auch horizontal. Amazon und Zalando bauten in den letzten Jahren eigene Lieferdienste auf um unabhängiger vom KEP-Markt zu werden, mehr Kontrolle und Transparenz zu gewinnen, und weil ihre Größenordnung es erlaubte (vertikales Insourcing). Dazu bieten unter anderem diese beiden Player nun auch eigene Fulfillment-Dienste an und werden durch diese Plattform-Strategie in Teilen selbst zu einem 3PL für ihre Lieferanten (horizontales Insourcing).

Man kann also grob ableiten, dass Outsourcing insbesondere anfangs interessant ist und dann mit anhaltendem Wachstum an Attraktivität verliert, auch wenn aktives Insourcing für die wenigsten E-Commerce-Akteure wirklich sinnhaftig sein dürfte. Ist es so einfach, oder muss man auch da stark differenzieren? Gerne diskutiere ich diese These mir interessierten Lesern. Meldet euch gerne wie immer unter LinkedIn / Xing / Contact.

Wir sind gespannt auf dein Projekt.

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